Redressements judiciaires ouverts en 2023 ont connu une liquidation dans les 24 mois.
Direction opérationnelle
Quand l’exploitation vous échappe,
je la reprends en main.
Les difficultés commencent bien avant le tribunal.Lorsque la trésorerie se pilote au jour le jour, que la marge se dégrade et que les décisions sont repoussées, un nouveau diagnostic ne suffit plus.Il faut remettre les chiffres au centre, décider et exécuter.J’interviens lorsque l’entreprise dispose encore de solutions, mais n’a plus de temps à perdre.
Dominique BrosseDirigeant opérationnel et manager de transition
Contexte
Près de 70 000 procédures collectives en France en 2025.
Plus des deux tiers sont des liquidations judiciaires.
Emplois directs recensés dans les entreprises concernées par une procédure en 2025.
Durée moyenne de détention des entreprises cédées par les fonds en 2025.
Le jugement arrive à la fin, pas au début.
Bien avant, les signes sont visibles.
- La trésorerie se pilote au jour le jour
- La marge baisse
- Certains clients détruisent de la valeur
- Les coûts dépassent l’activité
- Les décisions sont repoussées
Plus l’entreprise attend, moins elle conserve de solutions.
À ce stade, un nouveau diagnostic ne suffit plus. Il faut décider et exécuter.
Sources : FailliteTracker, données consultées en septembre 2026. McKinsey Global Private Markets Report 2026.
À qui je m’adresse
Trois situations, une même urgence : quelqu’un doit tenir l’exploitation.
Actionnaire, fonds, famille
« Le plan ne se réalise pas. Qui tient l’entreprise demain matin ? »
Ce que j’apporte
Un dirigeant qui prend la responsabilité de l’exploitation, rend compte chaque semaine sur le cash et l’EBITDA, et prépare la suite : redressement, cession ou passage de relais.
Chef d’entreprise
« Je n’ai plus le temps, ni de relais. Je ne peux pas être partout. »
Ce que j’apporte
Un bras droit opérationnel qui prend en charge les chantiers que vous ne pouvez plus porter : renégociations, dépenses, organisation du COMEX, clients à risque.
Mandataire, banque
« La procédure exige un pilote crédible et un cash tenu au jour le jour. »
Ce que j’apporte
Une direction qui connaît les procédures collectives de l’intérieur, sait établir la cessation des paiements et conduire un plan de continuation jusqu’à la sortie.
Le constat
Ce n’est pas le diagnostic qui manque.
C’est quelqu’un pour exécuter.
Les audits sont faits, les plans sont écrits. Ce qui manque, c’est un dirigeant présent, responsable, qui négocie lui-même et arbitre chaque semaine.
- Les décisions sont prises, pas exécutées.
Faute de responsable nommé et de suivi resserré, les priorités glissent de semaine en semaine.
- La marge se perd client par client.
Personne ne renégocie les contrats déficitaires ni ne décide d’arrêter ceux qui détruisent la valeur.
- Les fournisseurs ne sont jamais rediscutés.
Les dépenses suivent l’histoire de l’entreprise, pas son niveau d’activité.
- Le COMEX délibère, il n’arbitre pas.
Les rôles ne correspondent plus aux compétences ; les sujets tournent sans se conclure.
La méthode
100 jours, trois jalons, des livrables datés.
01 J1 à J10
Établir la réalité
- Trésorerie à 13 semaines, échéance par échéance
- Marge réelle client par client
- Les 20 premières lignes de dépenses
- Capacité et rôles de l’équipe de direction
- Avis écrit : état réel de la société
02 J10 à J30
Prendre les décisions
- Plan de trésorerie signé avec les actionnaires
- Clients à renégocier, à repricer ou à arrêter
- Fournisseurs rediscutés
- Rôles du COMEX redistribués si nécessaire
- Dépenses gelées, masse salariale ajustée si nécessaire
03 J30 à J100
Installer les résultats
- Cash quotidien, EBITDA hebdomadaire
- Nouveaux revenus : niches, offres complémentaires
- Banques et créanciers sécurisés
- Organisation stabilisée, responsables nommés
- Sortie préparée : relais, cession ou plan de continuation
Cash quotidien. EBITDA hebdomadaire. Arbitrages sans délai.
Missions récentes
Quatre mandats. Un résultat mesurable à chaque fois.
Conception d’outils digitaux
Difficultés financières imposant d’établir en urgence la situation réelle.Photo de l’existant, constat de cessation des paiements, réduction des dépenses et de la masse salariale, protection du tribunal de commerce.
Sortie de RJPlan de continuation validé par le tribunal
Nettoyage tertiaire multi-sites
Performance à reprendre en main, croissance externe à mener.Pilotage du P&L, restructuration, optimisation des dépenses, reprise et intégration d’entreprises en difficulté, création du pôle « copro ».
3 acquisitions intégréesRéduction des coûts de fonctionnement de 10 à 15 %
Télécoms
Difficulté financière sous mandat ad hoc, direction non structurée.Création et animation du COMEX, restructuration, pilotage RH et commercial, négociation bancaire, préparation de la cession.
Offre de reprise obtenueCoût de la fibre réduit de 7 %
Courtier grossiste en assurances
Achats à renégocier, siège à transférer sans arrêt d’activité.Analyse et renégociation des dépenses, recherche du site, bail, travaux, remise en état et organisation du transfert.
3,3 M€ d’économiesSur 35 M€ renégociés · Siège transféré en un week-end
Autres situations traitées
Une même logique dans des contextes différents.
Le secteur change. Mon rôle reste le même : comprendre rapidement ce qui bloque l’entreprise, remettre les chiffres à plat et prendre en charge l’exécution.
40 %
Bijoux fantaisie
Le prix de revient ne prenait en compte que les matières premières et la main-d’œuvre. Il était sous-évalué de 40 %, tandis que le SAV représentait 25 % du coût de chaque pièce.
J’ai revu le calcul économique et créé un pack multi-produits servant également de présentoir en caisse.
3 mois
Analyse du plomb
Les ventes baissaient en raison de la complexité d’utilisation de l’appareil et de la lenteur de sa recharge radioactive.
J’ai redéfini les cibles et l’argumentaire commercial, puis préparé le lancement d’un produit plus simple et plus rapide à recharger.
−23 %
Rénovation retail et luxe
Comme Directeur Général Adjoint, j’ai repris le suivi des clients et des chantiers, puis installé des indicateurs communiqués régulièrement aux clients.
Les coûts de fonctionnement ont diminué de 23 %.
1 M€
Courtage en assurances
Après le rachat d’un portefeuille d’un million d’euros, le courtier suivait encore son activité sur Excel et présentait plusieurs écarts de conformité avec les exigences de l’ACPR.
J’ai mis en place des indicateurs clients et un outil utilisant l’intelligence artificielle pour sécuriser la conformité sans interrompre l’exploitation.
Rendre la situation mesurable, identifier ce qui bloque réellement l’entreprise et conduire la solution jusqu’à sa mise en œuvre.
Pourquoi moi, et comment
Un dirigeant qui prend la responsabilité, pas un cabinet qui la commente.
Dominique Brosse
Dirigeant opérationnel et manager de transition depuis 2016. Neuf ans de direction générale, 150 collaborateurs managés. Auparavant en direction des achats et développement commercial : 160 M€ de dépenses pilotées chez Saint-Gobain, 10,5 M€ d’économies annuelles documentées chez Saint-Gobain et CWT.
Ce qui fait la différence
Négociation à 360°
Ventes et achats, des deux côtés de la table. Je renégocie moi-même clients, fournisseurs et banques.
Responsabilité assumée
Présence dans l’entreprise, mandat social si la situation l’exige, compte-rendu hebdomadaire aux actionnaires.
Sept secteurs, une méthode
Services B2B, télécoms, assurance, immobilier, travel, distribution, digital : les fondamentaux ne changent pas.
Modalités
- DG, DGA ou bras droit du dirigeant
- Temps partagé, 2 à 3 jours par semaine, ou temps plein
- 100 jours, prolongeables
- Mission spéciale : achats, siège, intégration
- Démarrage sous dix jours
Premier échange